ПЯТЬ ВОПРОСОВ ПЕРЕД ПРОВЕРКОЙ ГИПОТЕЗ

На этот вопрос нужно ответить не на уровне эмоций, а на уровне мало-мальски серьезного исследования. И дело не в бумажке с анализом, которой можно прикрыться в случае провала и слива бюджета.

Для начала нужен план. Лучше в виде настоящего календарного плана (его можно сделать в Excel). Но подойдет и просто список задач. Главное, чтобы из него было понятно:

• какие задачи нам предстоит решить и что конкретно сделать;
• с кем и о чем предстоит договориться;
• какие материалы и документы нужно найти;
• какие изменения введем в процессы;
• когда мы всё это сделаем.

Представим, цель проекта — создать видеоблог бренда. План «Запустить канал на YouTube» сразу отправляется на второй круг.

«1) Разработать стиль корпоративной страницы на Ютубе. 2) Создать вижуал. 3) Создать страницу. 4) Анонсировать сотрудникам и попросить на неё подписаться» — можно использовать как отправную точку.

«5) Составить список всех доступных видеоматериалов. Ответстенная А. С., сделать до такой-то даты. 6) Отобрать среди материалов релевантные, подготовить описания в нужном формате и залить на страницу. Отвечает C.В., срок такой-то» — гораздо лучше. Вероятно, хорошо бы ещё подумать о плане раскрутки.

Каверзный вопрос, потому что ответ на него состоит из двух частей.

Первая часть — метрики. Нужно понять, что мы измеряем и как. Трафик? Подписчиков? Лиды? Возможно, мы уже измеряем эти показатели. Наверняка они прирастают с той или иной скоростью. Тогда нас должно интересовать изменение прироста, а не сам показатель. Нас интересует изменение прироста, связанное именно с нашей гипотезой. Поэтому надо постараться отсечь внешние факторы, которые влияют на изменения показателя, например, запуск нового продукта.

И здесь начинается вторая часть ответа на вопрос. Надо спрогнозировать изменение метрик «в состоянии покоя». Затем предположить, как проект или гипотеза повлияют на динамику изменения этих значений. Это и будет целью.

Пример: трафик на сайте в текущем месяце — 10 тыс. посетителей. За последний год он в среднем рос на 5% в месяц. (Задачка: какой трафик был год назад? А сколько посетителей будет за 12 месяцев? Ответ в конце статьи.) Подумаем, на сколько процентов в месяц будет расти трафик, если мы запустим проект. Ответ «на 5%» будет означать, что проект вообще никак не повлияет на трафик. А если на 10%, то наш проект по плану будет приносить дополнительные 5% прироста трафика в месяц.

Наконец, метрик должно быть минимум две. Одна стратегическая — то, ради чего мы вообще затеяли проект или запустили проверку гипотезы. Скажем, хотим получить за полгода на 100 лидов больше, чем запланировали в начале года. Вторая операционная — она должна показывать, насколько мы быстро приближаемся к стратегической. Например, если нужно 100 дополнительных лидов с нового лендинга, логично было бы смотреть на трафик и конверсию.

Дальше надо собрать первичные данные по трафику и конверсии и с помощью нехитрой математики прикинуть, как они должны расти в оставшееся время, чтобы мы выполнили стратегическую цель. Насколько она реалистична? Надо ли менять подход?

«Давайте обновим лендинг, на нем будем измерять трафик», — сразу нет.

«Обновим лендинг, на котором раньше трафик рос на 5% месяц к месяцу. В течение полугода после обновления он принесет нам 2 000 посетителей со средним ростом +10% месяц к месяцу» — нормально, но можно лучше.

«Обновленный лендинг принесет 10 тыс. посетителей за полгода, это примерно на 1.2 тыс. больше изначального плана. Средний прирост должен быть +10% месяц к месяцу, что на 5 процентных пунктов быстрее, чем было в прошлом году. Конверсия должна плавно расти с 2% до 2.6% за счет постоянного улучшения UX. Это даст нам на 30 лидов больше, чем мы изначально планировали,» — рабочий вариант.

Самая болезненная часть упражнения: подбить бюджет и разобраться, сколько ресурсов надо. В идеале договориться о том, кто и когда выделит людей, деньги, оборудование или что-то ещё, что будет необходимо.

Чтобы быстро договориться, надо объяснить держателям ресурсов, о каком проекте или гипотезе идет речь. Здесь помогут ответы на предыдущие вопросы — проработанные, структурированные и оформленные. Так будет гораздо легче объяснить коллегам суть гипотезы, показать серьезность подхода и из просителя превратиться в того, кто предлагает возможности.

Ресурсный план нужно сделать в виде плана-графика и обсудить с держателями ресурсов, смогут ли они выделить всё необходимое в нужное время и в нужном объеме. Если есть сомнения, надо сразу продумать альтернативы и обходные пути.

На этом этапе можно пользоваться unit-подходом. Например, мы хотим выпустить 10 статей и каждую адаптировать для четырех разных каналов. На одну статью копирайтер тратит суммарно четыре часа, редактор — два, иллюстратор — два, главный редактор — час. На каждый рерайт нужен два часа копирайтера, час редактора, полчаса иллюстратора. Размещение всех вариантов статьи занимает три часа работы контент-менеджера. На 10 статей получится в 10 раз больше — но в течение трех месяцев.

«Нам нужно $ 10k на рекламу в Гугле» — нет.

«Хотим запустить рекламу в Гугле. Нужно $ 8k на поисковые компании и $ 2k на КМС. Менеджер по рекламе потратит 20 часов на поиск семантики и начальную настройку кампаний, потом он будет тратить 2 часа в неделю в течение шести месяцев на регулярную оптимизацию» — хорошо, но это не все ресурсы.

«Помимо этого, нам будет нужен ресурс копирайтера и редактора на составление объявлений — это потребует 20 часов внешнего копирайтера и 4 часа нашего редактора. Плюс 15−20 иллюстраций для КМС, это зааутсорсим у двух дизайнеров. Расходы на аутсорс — $ 4−5k, вот табличка по месяцам, там же в отдельном столбце расходы на рекламу. С руководителями рекламщиков и нашего продакшена договорился, что они выделят ресурсы в нужное время. Если что, на низком старте есть два аутсорсера, которых можно привлечь вместо сотрудников» — нормальный подход.

Это опциональный вопрос. Есть смысл его задавать, если проект большой, захватывает много подразделений или слишком необычный для компании. Ответить на него смогут опытные сотрудники с широким бизнес-кругозором.

Наука — рассчитать пару моделей развития ситуации и понять, в какие моменты надо останавливаться и проверять прогресс. Искусство — разглядеть скрытые взаимосвязи, предугадать «эффект бабочки», увидеть неочевидное влияние проекта на другие проекты и наоборот.

Вот некоторые распространенные негативные сценарии:

• каннибализация или замораживание выручки текущего или будущих периодов;
• снижение прибыли из-за перенаправления ресурсов на новые инициативы;
• отвлечение внимания потенциальных клиентов от основных продуктов, замедление цикла продажи;
• снижение морального духа проектной команды;
• ущерб для бренда или репутации;
• правовые риски.

В конце концов, не так может пойти всё. В этом и есть смысл проверки гипотез.

Ну да.

И раз вы дочитали до конца, то вот вам ответ на задачку, которую задал выше. Прирост с округлением вниз до ближайшего целого.

Суммарный трафик с января по декабрь включительно — чуть больше 93 тысяч посетителей.